Коли звільняти співробітника

Один із найболючіших аспектів лідерства — звільняти людей, особливо тих, хто вам подобається. Це складно з багатьох причин. Співробітник може любити працювати з вами і на вашу компанію, бути другом поза роботою або просто хорошою людиною, яка робить усе можливе. Звільнити когось ніколи не легко, а звільнити людину, яка вам симпатична, — особливо важко. Замість того щоб зіткнутися з цим, багато керівників відтягують рішення, поки не стає надто пізно.

Як зрозуміти, що час настав

Існує безліч причин для звільнення і сигналів, на які варто звертати увагу. Одне з питань, яке мені часто ставлять, коли я працюю з клієнтами з кадровими проблемами: «Скільки часу дати співробітнику, щоб він покращив результати?» Чітких універсальних правил немає. Проте варто враховувати стаж роботи в компанії. Лояльність має значення. Людині, яка служила вам кілька років, дайте кілька місяців, щоб виправити прогалини в продуктивності.

Sponsored*

Якщо це, наприклад, продавець, у мене було кілька таких ситуацій у власних бізнесах. У нас є конкретний контракт: 3 місяці, щоб відкрити X кількість акаунтів і зробити X $ продажів. Не виконали — на вихід. З іншого боку, якщо людина з нами давно, раніше стабільно виконувала план, але зараз має спад і не може розширити ринок, ми сідаємо поговорити, шукаємо джерела проблем і даємо час виправити ситуацію.

Щодо асистентів, логістів, вебмайстрів та інших офісних ролей: ми не даємо безстроковий контракт, поки не пройде перший рік без серйозних проблем. Рік — більш ніж достатньо, щоб зрозуміти, чи хочемо ми працювати з людиною довгостроково. Якщо не виконує обов’язки або починає створювати проблеми, шлях до виходу вже окреслений.

Важливі сигнали

1. Результати посередні: Я завжди казав: цифри не брешуть. Якщо немає зростання, людина не вирішує ту задачу, заради якої її найняли. Легко списувати все на зовнішні фактори, але в підсумку вам потрібні результати. Якщо розмови крутяться лише навколо причин, чому «не виходить», зробіть крок назад. Це виправдання, а не відповідальність і розв’язання проблем. У вас не та людина. Перефразовуючи Джима Коллінза: ворог «великого» — «достатньо добре».

2. Ви самі робите його роботу: Ви наймаєте людей, щоб делегувати. Якщо в підсумку роботу робите ви — вам делегують. Ви зменшуєте їхнє навантаження і збільшуєте своє. Часто простіше зробити самому. Починається непомітно, але врешті-решт ви виконуєте те, за що платите. Очевидно: один із вас зайвий.

3. Дії не відповідають вашим цінностям: Цінності визначають, як мають поводитися люди. Якщо поведінка суперечить цінностям, це шкодить бренду і для співробітників, і для клієнтів. На початку кар’єри в мене були працівники, які ніколи не приходили вчасно. Живучи в Мехіко, усі знають про затори, і все ж я сам не запізнювався на зустрічі (проживши в місті менше року). Вони ж, знаючи місто з дитинства, приходили із запізненням від 10 до 50 хвилин і більше. Я терпів кілька місяців, а потім запровадив політику нульової толерантності. Ми звільнили 100% того складу, і за кілька місяців зібрали команду, яка відповідає цінностям: ніхто більше не запізнювався.

4. Не вміє адаптуватися до змін: Зміни неминучі, особливо в швидкій і зростаючій компанії. Співробітники мають комфортно ставитися до змін і прагнути розвивати навички. Команда повинна рости в темпі компанії. Це особливо важко, коли людина працьовита, відповідальна і вписується в культуру. На жаль, якщо вона вже не може працювати на високому рівні, бо темп занадто швидкий, час замінити її на того, хто може.

5. Конфліктний і непередбачуваний: Я не кажу, що погано мати людей, які не згодні з вашим баченням. Я перший заохочую команду казати, коли вони зі мною не згодні, але це має бути конструктивно і рухати нас уперед. Запитайте будь-кого з моїх співробітників: у нас були довгі глибокі розмови, де врешті вони перемагали, і це добре. Бути власником не означає знати все. Навпаки, я наймаю тих, хто допомагає мені і бізнесу ставати кращими. Тут йдеться про людей, які створюють марні проблеми: якщо хтось постійно починає суперечки з вами, колегами чи клієнтами, це сигнал, що можливий серйозний вибух. Така поведінка лякає і створює токсичну атмосферу. Таку людину треба відпустити, поки не стало надто вороже.

6. Не намагаються покращуватися: Скільки разів треба повторювати: якщо перестаєш рости — помираєш. Компанія росте лише тоді, коли ростуть співробітники. Припустімо, у вас є співробітник, який запізнюється, або той, хто боїться публічних виступів. Замість того щоб приходити раніше чи ходити на курси ораторської майстерності, людина нічого не робить. Тоді, ймовірно, найкраще для вас — звільнити її.

7. Вони — «заглушка» (placeholder): Placeholder — це той, кого поставили на позицію, бо нікого кращого не знайшли або не могли дозволити собі сильнішого кандидата на старті. Тепер, коли бізнес працює, у них немає навичок, щоб тягнути роль. Часто це друзі чи родина. Звільняти важко, але необхідно. Зробіть це так, щоб вони зрозуміли вашу позицію, і сподівайтеся, що вони приймуть: для зростання бізнесу їх треба замінити.

8. Скаржаться клієнти і постачальники: Повірте, таке буває. Правило №1 у бізнесі — підтримувати позитивні стосунки з партнерами (клієнтами і постачальниками). Будь-який удар по цих стосунках може вбити бізнес або коштувати дуже дорого. І все ж є співробітники, які цього не розуміють або не вміють себе контролювати. Причини можуть бути різні: брак виховання, слабкий емоційний інтелект чи щось інше. Це неприпустимо.

Чи знали ви, що 86% клієнтів перестають працювати з компанією через поганий сервіс? Ще гірше: незадоволений клієнт розповість про досвід 9–15 людям. Тобто клієнтів треба тримати задоволеними.

Якщо надходять скарги на співробітника через негативний сервіс — його треба відпустити. Те саме з постачальниками: хто захоче працювати з організацією, де грубі або байдужі люди?

У житті ви отримуєте те, що толеруєте. Тому, наприклад, якщо я дав вам час приходу, і ви приходите рівно в цей час — ви вже запізнилися, і я вас не прийму. Кандидати на керівні посади запізнювалися на співбесіду від 2 хвилин до майже години. Я їх не приймав і відправляв додому. Нульова толерантність — єдине число, яке веде до успіху.

Не зволікайте зі звільненням

Чим довше чекаєте, тим гірше. Коли я запускав компанію CPF Francia, найняв людину, яка не дала результатів у відведений строк. Я був новим на ринку, з обмеженими ресурсами і часом (усе ще працював як оператор, а не як власник — помилка, яку не варто повторювати). Попри скарги партнера, я не хотів звільняти продавчиню. Вона мені подобалася і знімала частину навантаження, але не продавала. Минув рік, перш ніж я ухвалив рішення. За цей рік ми втратили продажі, витрати на проспектинг, зарплати, незаслужені різдвяні бонуси, операційні витрати, зразки продукції, які нічого не закрили.

Коли порахувати, вигідніше звільнити швидко і рухатися далі. Чекати коштує значно дорожче.