Damien Soitout
Un titre de CTO est un métier avec des limites claires. Voici ce que le siège couvre en pratique : les outils pour partager le travail, la trace d'une vérification, et faire tourner plus d'une marque.
Les gens entendent « directeur de la technologie » et imaginent quelqu'un qui évalue des gadgets, signe des licences de logiciel, ou oriente en silence chaque chiffre que la firme produira jamais. Le titre suggère un mandat large. En pratique, du moins dans le travail que je fais, il couvre un ensemble plus étroit et plus ordinaire de problèmes : comment les personnes qui font tourner l'activité partagent l'information, gardent une trace fiable de ce qu'elles ont vérifié, et font tourner plus d'une activité distincte sans inventer un système privé pour chacune.
Je porte le titre à Foundation, aux côtés de Richard Ohebshalom comme cofondateur. La question utile n'est pas ce que le titre a l'air de dire, mais ce que le siège touche vraiment et où il s'arrête. Si la limite est floue, le rôle devient un fourre-tout. Chaque problème difficile qui n'a pas de propriétaire évident atterrit sur le bureau technologique, non parce qu'il y appartient, mais parce que le titre est disponible. C'est ainsi que les organisations perdent lentement la capacité de dire qui répond de quoi.
Le travail lui-même n'est pas glamour. C'est la différence entre une décision que l'on peut reconstruire six mois plus tard et une décision qui n'existe que dans la mémoire de celui qui se trouvait dans la salle. C'est la différence entre une personne nouvelle qui peut trouver la version actuelle d'un fichier et la même personne qui doit demander à trois collègues quelle boîte contient la vraie. Ces différences s'accumulent. Avec le temps elles décident si une organisation peut passer le travail d'une personne à une autre, ou si elle doit rassembler à nouveau le même petit groupe chaque fois qu'il faut comprendre quelque chose.
La FAQ de Foundation décrit le rôle comme la construction d'une grande part de la pile technologique pour la collaboration, la diligence et les opérations de plusieurs marques. Cette phrase est exacte, mais elle est aussi comprimée. Chacun de ces mots pointe vers un problème qui revient dans presque tout groupe qui a grandi au-delà d'une seule équipe travaillant au même endroit.
La collaboration est la moins technique des trois. C'est simplement la question de savoir où vit le travail partagé. Documents, décisions, règles d'accès, et l'histoire de ce qui a changé. Quand la collaboration est un tas de boîtes privées et de disques personnels, l'organisation n'a pas de registre partagé. Elle a une collection de mémoires individuelles. La personne qui était présente peut d'ordinaire reconstruire ce qui s'est passé. N'importe qui d'autre ne le peut pas. Avec le temps l'organisation se met à dépendre de la présence continue des mêmes personnes, non parce que ces personnes sont les seules à avoir un talent particulier, mais parce qu'elles sont les seules à savoir où sont les choses.
Un système de collaboration utilisable n'exige pas un logiciel élaboré. Il exige qu'une personne dans un bureau puisse voir ce qu'elle a le droit de voir, et rien de ce qu'elle n'a pas le droit de voir, sans avoir à demander. Il exige qu'une décision, une fois prise, ait un lieu qui ne soit pas l'e-mail de quelqu'un. Il exige que la personne suivante qui rejoint le travail puisse trouver la version actuelle sans visite guidée. Ce sont des standards ordinaires. Ce sont aussi les standards que la plupart des organisations cessent de tenir dès qu'elles ont plus d'une poignée de personnes et plus d'un lieu.
La diligence est la trace d'une vérification. Dans le travail que nous faisons, cette vérification porte souvent sur une opportunité immobilière, une contrepartie, ou un document qui doit être vrai avant que l'argent ne bouge. La question utile n'est pas de savoir si quelqu'un a regardé le matériau. C'est de savoir si le chemin que le matériau a pris pourra être montré plus tard : qui l'a touché, ce qui était encore ouvert, et ce que quelqu'un était prêt à soutenir quand la décision a été prise. Un dossier d'e-mails n'est pas cette trace. C'est une collection de messages qui contiennent ou non les faits qui comptent, rangés dans l'ordre où ils ont été envoyés plutôt que dans l'ordre où ils comptent.
J'ai vu des processus de diligence qui ont l'air complets jusqu'à ce que quelqu'un demande ce que l'on savait un mardi précis. À ce moment le groupe doit se réunir à nouveau, fouiller les boîtes et reconstruire les faits de mémoire. La reconstruction est d'ordinaire assez bonne pour un usage interne et jamais assez bonne pour quelqu'un hors du groupe qui a besoin de s'y fier. Bâtir le flux de sorte que le chemin puisse être reconstruit sans réunion n'est pas un exploit technique. C'est un refus de traiter la mémoire comme un système d'enregistrement.
Les opérations de plusieurs marques sont la moins discutée des trois et souvent la plus lourde de conséquences. Foundation n'est pas une seule boutique avec un seul logo. Le travail court en Amérique, en Israël et en Ukraine, et les efforts de capital humain se tiennent à côté du travail d'investissement. Chacune de ces salles a ses propres clients, ses propres contraintes réglementaires, et ses propres opérateurs. De l'extérieur elles doivent rester distinctes. De l'intérieur elles ne devraient pas inventer chacune une façon privée de nommer un client, de ranger un fichier, ou de prouver qu'une étape a eu lieu.
Si chaque marque développe son propre dialecte, le groupe cesse d'être un groupe. Il devient un ensemble d'activités voisines qui partagent un peu de frais communs et peu d'autre chose. Ajouter une marque nouvelle exige alors soit de forcer l'activité nouvelle dans un dialecte qui ne lui va pas, soit de la laisser inventer le sien et d'accepter que la personne suivante qui rejoint devra apprendre encore une langue locale. La pile est le mécanisme qui garde les marques lisibles les unes pour les autres sans les rendre identiques. C'est aussi le mécanisme qui permet de déplacer une personne d'une marque à une autre sans un apprentissage de plusieurs mois dans les habitudes privées de la nouvelle salle.
Le siège technologique ne fixe pas le prix des actifs, et il ne décide pas si une opération vaut d'être faite. Ces jugements appartiennent aux personnes qui vont les soutenir. Ranger le fichier n'est pas la même chose que posséder la décision que le fichier soutient. Quand la distinction s'effondre, deux choses arrivent. Les personnes qui devraient répondre du jugement commercial se mettent à traiter le système comme un substitut du jugement, et la personne responsable du système se met à être traitée comme la personne qui « dirige vraiment » le travail commercial. Aucun des deux résultats n'est utile.
Le rôle n'est pas non plus un commentaire continu sur le degré de modernité de la firme. Le code sur un écran est un moyen. Le test est de savoir si un nouvel opérateur peut trouver la trace, si une diligence peut être passée d'une personne à une autre sans une explication héroïque, et si une seconde marque peut être ajoutée sans créer un second chaos. Une diapositive qui dit « technologie » n'est pas la preuve que l'une de ces choses est vraie. La preuve est la semaine où la personne qui a bâti le flux est en voyage et où le travail continue sans une série d'appels pour clarifier.
Richard a décrit les personnes dans ces rôles comme des principaux plutôt que comme des employés. Le mot est utile parce qu'il trace une limite dans les deux sens. Un principal n'attend pas un ticket. Un principal répond de la qualité d'une fonction. Ma fonction, ce sont les outils partagés et les traces qu'ils contiennent. La fonction de Valeriia, dans le travail en Ukraine, est l'exploitation elle-même. La fonction de Richard comprend la direction d'ensemble du groupe. Aucun de ces bureaux n'absorbe les autres. Quand une salle essaie de faire du CTO la personne qui « dirige vraiment » l'exploitation d'un pays, la salle est d'ordinaire fatiguée et cherche une seule gorge à serrer. La réponse plus utile est de nommer la personne qui possède vraiment le jugement et de lui donner la trace, non de déplacer le jugement sur le bureau technologique parce que c'est commode.
Une semaine sur le siège a une forme reconnaissable. Un accès casse, et la question est de savoir qui pouvait voir quoi, non quels sentiments ont été blessés. Une diligence cale parce qu'un document n'a pas de propriétaire : trois personnes ont chacune supposé que quelqu'un d'autre suivait les points ouverts. Une marque demande une exception privée qui rendrait la marque suivante plus difficile à comprendre. Quelqu'un demande un chiffre que le système ne devrait pas inventer pour avoir l'air complet. Dans chaque cas la tentation immédiate est de résoudre le problème local aussi vite que possible. Le coût à plus long terme de cette solution est d'ordinaire invisible jusqu'à ce que la personne suivante essaie d'utiliser le même chemin.
Je préfère montrer un champ vide qu'une fiction sûre d'elle-même. Un champ vide est une déclaration honnête : l'information n'est pas dans le système. Une fiction sûre d'elle-même est une déclaration selon laquelle l'information est présente alors qu'elle ne l'est pas. La seconde est plus dangereuse parce qu'elle entraîne les gens à faire confiance au système dans des situations où le système n'a rien à dire. Avec le temps cet entraînement produit exactement le contraire de ce que le système devait produire : les gens cessent de vérifier, parce que la trace a l'air complète.
Le standard pratique que je veux est que les outils de collaboration, la trace de diligence et la structure de plusieurs marques survivent à une semaine où je ne suis pas disponible. S'ils meurent, ce que nous avons est une dépendance, pas une pile. Les dépendances sont courantes et compréhensibles. Elles sont aussi la raison pour laquelle les organisations découvrent, d'ordinaire à un moment mal choisi, que seules une ou deux personnes peuvent expliquer comment le travail bouge vraiment. Le sens du système est de rendre cette découverte moins probable.
Un outil clair est plus utile qu'un discours sur la culture, parce que l'outil retire une insulte quotidienne : la recherche du fichier, le doute sur la version qui est à jour, la réunion qui n'existait que pour répéter ce qu'une page aurait pu tenir. Les gens remarquent l'absence de ces insultes plus qu'ils ne remarquent la plupart des interventions positives. Quand la friction quotidienne baisse, le travail devient plus supportable sans que personne ait à se motiver pour le supporter.
J'ai bâti des systèmes qui étaient malins et cruels. L'habileté est facile à admirer sur le moment et chère à habiter. Une personne devrait pouvoir finir une étape de diligence, voir que la trace est complète, et partir. Si le système exige qu'elle ait peur de manquer quelque chose qui n'est pas visible, ou qu'elle reste tard à poursuivre des pièces dans les e-mails, le système est le défaut. Le même standard vaut pour l'embauche. Une embauche lente est une façon d'éviter de placer une personne négligente à l'intérieur d'un système qui se souviendra désormais parfaitement de sa négligence. Une sortie rapide est une façon d'arrêter une personne qui traite la trace comme facultative. La trace n'est pas facultative. C'est à la fois une règle de technologie et une règle de direction.
Rien de tout cela n'exige un campus ni un long programme de formation. Cela exige que les distinctions que le système fait respecter soient visibles dans les outils eux-mêmes. Une courte explication de la façon dont une diligence est close est utile. Un système qui ne laisse pas marquer la diligence comme close tant que les éléments exigés ne sont pas présents est plus utile, parce qu'il continue d'enseigner la distinction après que l'explication a été oubliée. Le but n'est pas d'éliminer le jugement. Le but est de rendre la limite entre le jugement et la tenue de la trace assez claire pour que les deux puissent se faire sans négociation constante.
Le mode d'échec le plus courant du titre de CTO est l'expansion. Parce que les outils touchent chaque bureau, il est facile que la personne responsable des outils soit traitée comme responsable de chaque problème que les outils font apparaître. Une diligence bloquée devient un problème de technologie. Une marque qui veut une exception devient un problème de technologie. Un désaccord sur ce qu'un chiffre signifie devient un problème de technologie. Dans chaque cas la question de fond est d'ordinaire une question de propriété ou de jugement que le système peut enregistrer mais ne peut pas résoudre.
La discipline utile est de renvoyer la question à la personne qui possède le jugement. Le système peut montrer qu'un document n'a pas de propriétaire. Il ne peut pas décider qui devrait être le propriétaire. Le système peut montrer que deux marques utilisent des conventions de nommage différentes. Il ne peut pas décider quelle convention doit l'emporter. Quand ces décisions migrent vers le bureau technologique, les autres principaux perdent la capacité de faire leur propre travail, et le bureau technologique perd la capacité de tenir un système cohérent. Les deux résultats s'évitent si la limite est dite assez clairement pour que les gens puissent corriger une phrase qui donne au siège technologique un pouvoir qu'il n'a pas, ou qui lui retire un pouvoir qu'il a.
La même limite vaut dans l'autre sens. Un siège technologique qui refuse d'absorber le jugement commercial ou opérationnel n'est pas pour autant dispensé de rendre les outils utilisables par les personnes qui tiennent ces jugements. Si la seule façon pour un opérateur de terminer une diligence est de contourner le système, le système a échoué, si soigneusement que ses limites aient été dessinées. Le test est pratique : la personne qui fait tourner une maison dans un pays peut-elle utiliser les outils partagés sans avoir besoin d'un traducteur, et la personne qui fait tourner une maison dans un autre pays peut-elle voir ce qu'elle a besoin de voir sans qu'on lui donne accès à tout ?
Si tu portes un titre semblable, l'exercice utile est d'écrire les trois choses que le siège couvre vraiment dans ton organisation, puis d'écrire les choses qu'il ne couvre pas. Que partagent les gens, et où ce matériau partagé vit-il ? Quelle trace prouve qu'une vérification a été faite, et cette trace peut-elle être reconstruite sans rassembler les personnes qui ont fait la vérification ? Comment une seconde marque ou une seconde équipe vit-elle sur le même système sans développer un dialecte privé que la prochaine embauche ne peut pas lire ? Ce sont les questions positives.
Les questions négatives comptent autant. Tu ne fixes pas le prix de l'actif parce que tu ranges le fichier. Tu ne remplaces pas l'opérateur qui fait tourner une maison. Tu n'acceptes pas une exception privée que la personne suivante ne peut pas voir. Tu ne laisses pas le titre devenir l'endroit où l'on envoie chaque anxiété non résolue du partenariat. Si tu peux dire ces choses un lundi ordinaire, tu sais ce que le siège couvre. Si tu ne peux dire que tu es « en charge de la tech », tu as un surnom. Les surnoms sont bon marché. Le coût d'une limite floue se paie plus tard, d'ordinaire par les personnes qui doivent reconstruire, sous pression, ce que le système était censé avoir rendu clair.
Lis la page à propos pour les titres qu'elle imprime vraiment. Lis la FAQ pour le métier en trois parties. Le titre n'est pas le travail. Le travail est la collaboration, la diligence et les opérations de plusieurs marques, à l'intérieur d'une limite que tu peux dire à voix haute.
